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研發組織的績效管理
來源:中國人力資源開發網2017-06-13閱讀 加載中...

 

  績效管理與人力資源管理的其它內容一樣要與組織特點匹配,組織特點不同,績效管理的特征肯定會有所不同,盡管如此,也還是有很多共性的,無論是何種組織,績效管理都會涉及到績效理念、績效指標和績效管理制度這三個層面。就研發組織而言,與其它類型組織比較,其績效管理重點需要關注績效指標和績效考核主體。
    首先是績效指標,也就是對研發組織考核什么內容。很顯然,考核內容取決于研發定位和研發內容。研發定位取決于研發組織的定位,一般來講,研發組織分為兩大類,一類是基礎性研發,一類是應用性研發。不同的研發定位決定了不同的研發內容,也決定了不同的考核內容。對于基礎研發,組織關注的是學術價值和先進性,對于應用研發,組織關注的是商業價值。目前國內企業大多從事的是應用性研發,因此本文重點談應用研發的考核內容。
    商業價值包括財務價值和非財務價值。組織從事研發活動,最終結果表現為研發出的新產品,這些新產品的制造成本、銷售額、銷售量、銷售利潤、及研發過程的研發成本等屬于財務價值。除此之外,研發進度、研發周期、設計方案在投入量產后修改的次數、研發過程管理的規范性、研發能力,等等,屬于非財務價值。一個組織到底應該重點關注財務價值還是非財務價值,取決于組織的管理理念和戰略,一般情況下,我們建議對研發組織整體,重點關注財務價值兼顧非財務價值,對研發團隊和研發個體則需要兩者兼顧。
    研發人員由于其群體性格特征,在從事開發工作時,常常犯重視研發而忽略財務價值的錯誤,如一味追求性能最好的零部件而忽視成本,只重視研發環節而忽視工藝可實現性、可服務性和部件的標準化,為體現自身價值而不愿采用別人的研究成果,等等。對于這種研發的錯誤傾向,需要通過考核指標的牽引,引導研發人員關注客戶需求、關注公司的財務價值。
    其次是考核主體,也就是由誰來考核。研發組織和研發團隊顯然由其上級組織進行考核,這一點沒有什么爭議,關鍵是對研發個體。個體考核的主體取決于組織類型,如是職能型組織,考核主體一般是其直接主管,這一點也沒有什么爭議,問題是目前的研發組織大多采取項目形式運作,也即矩陣式組織,這樣一來,項目成員會有兩個主管,一個是職能主管,一個是項目主管,究竟以哪個主管為主就成為關注的重點。
    在實際操作中,根據兩個主管的管理責任,矩陣式組織可分為強矩陣和弱矩陣,強矩陣以項目主管為主、職能主管為輔,弱矩陣則剛好相反,以職能主管為主、項目主管為輔。一般來講,考核主體與管理責任一致。既然有主輔之分,必然涉及到兩者的權重劃分,有人主張對權重加以量化,筆者認為不宜如此,因為實際情況要復雜得多,建議在考核時,由兩個主管相互溝通提出考核建議,報上級主管審核批準。

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