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基于KPI的績效管理體系
來源:中人網2017-06-13閱讀 加載中...

            在知識經濟時代,市場的不穩定性、環境的不確定性日益增強,企業要想獲得并保持核心競爭力,除了要進行科學的績效管理外,還要將績效管理與戰略管理相結合,有效實現企業戰略。于是,如何設計并應用基于關鍵業績指標的績效管理就顯得尤為重要。

    一、基于關鍵業績指標的績效管理的內涵

    (一) 概念界定

    1. 關鍵業績指標的概念彭劍鋒在《人力資源管理概論》一書中提出"關鍵績效指標(Key Performance Indicators,KPI)是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標,是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。"筆者在撰寫碩士畢業論文《基于關鍵業績指標的績效管理構建與應用研究》中提出:關鍵業績指標法KPI是目標管理法(MBO)與帕累托定律("20/80"定律)的有機結合,是通過這20% 的關鍵指標來把握和引領企業80%的績效。

    由此可以得出,關鍵業績指標(KPI)是促進并檢測企業宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評工具,它通過分解企業戰略目標為戰術目標,依據"帕累托定律"原理轉化而來。

    一般,關鍵業績指標包含以下五方面的基本要素:績效目標、指標名稱及定義、指標標準、指標層面與指標權重。

    2.績效管理體系的概念理查德。威廉姆斯在《組織績效管理》一書中指出:績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系。由此可見,績效管理本質上是一種體系。筆者綜合對績效管理內涵及外延的研究,現將績效管理定義為:績效管理是一個完整的系統,組織及企業所有員工均參與進來,考評者與被考評者通過溝通的方式,將企業戰略、績效目標等內容確定下來,在持續不斷溝通的基礎上,企業員工共同完成績效目標,實現企業戰略目標。

    3.基于關鍵業績指標的績效管理體系的概念由以上分析可見,基于關鍵業績指標的績效管理體系是通過這20%的關鍵業績指標來描述企業實現戰略目標的績效過程與結果相結合的系統。因此,筆者認為基于關鍵業績指標的績效管理體系是在對工作流程進行分析的基礎上,把企業愿景和使命轉化為戰術目標,再將戰術目標分解至各崗位,形成績效目標,在此基礎上設定實現這些目標的關鍵業績指標,并以此為考評工具對員工進行績效考評及為實現績效目標而進行的一系列有關溝通、反饋、改進的過程。

    綜上所述,基于關鍵業績指標的績效管理體系即各層級績效目標的有機整體,是實現企業戰略的系統。

    (二)分類

    1.關鍵業績指標的分類從戰略目標分解的結果分,可分為:財務層面指標、內部運營層面指標、周邊關系層面指標和投入指標四種。

    2.基于關鍵業績指標的績效管理體系的分類《績效管理》一書中指出"關鍵績效指標由以下幾個層級構成:一是公司級關鍵績效指標,它是由公司的戰略目標演化而來的;二是部門級關鍵績效指標,它是根據公司級關鍵績效指標和部門職責來確定;三是由部門關鍵績效指標落實到具體崗位(或子部門)的業績衡量指標。"因此,基于關鍵業績指標的績效管理體系根據組織的層級關系分為:企業級績效管理、部門級績效管理、崗位級績效管理。其中,企業級績效管理、部門級績效管理、崗位級績效管理是一個統一的管理系統。

    (三)管理原則

    在構建并應用基于關鍵業績指標的績效管理過程中采用了如下原則:1. SMART原則。即設立關鍵業績指標時必須遵循的原則。

    2.戰略性原則。即關鍵業績指標的設計,是對企業使命、愿景和戰略目標層層分解后形成戰略性績效指標。

    3.關鍵性原則。即關鍵業績指標的設計以 "二八原理"為理論依據,通過工作分析找出20%的關鍵行為,以有限的管理資源實現最大化績效管理效益。

    4.系統性原則。即基于關鍵業績指標的績效管理從戰略決策層到執行層,根據不同層級崗位的性質與實現企業目標的關聯度,由宏觀到微觀,層層深入,形成一個完善的系統。

    二、L企業背景介紹及現狀分析

    (一)L企業背景介紹

    L企業是專業從事軟件開發及運營的高新技術企業。本著"與客戶共拓市場,與客戶共同成長"的合作理念,L企業與中國電信等多個運營商開展了廣泛合作。隨著業務需求的不斷增長,L企業正處于生命周期的快速發展期。在擴張目標市場的同時,企業開始關注公司內部的管理運營方面,希望能通過構建一套規范的管理流程支撐日益擴大的業務市場。于是,構建科學、有效的績效管理成為現階段重點工作。

    (二)L企業在進行績效管理時存在的問題

    L企業在進行了深入的調查研究工作后,發現目前L企業在績效管理方面尚存在以下幾個方面的問題:1.缺少工作分析由于L企業一直以來致力于開拓市場,并未將工作重點放在梳理組織結構、管理流程方面,故導致了目前組織結構混亂,各崗位職責劃分不清,存在職責交叉、脫節以及相互扯皮、推諉等現象。

    2.績效指標的設定存在片面性一直以來L企業只設置最簡單的以結果為導向的績效考評指標作為績效考評工具來評價當期企業乃至員工的工作業績,無法真實反映企業乃至崗位的績效水平,考評的結果過于主觀往往招致這些員工的不滿。

    3.沒有將績效指標的設定與戰略目標完全鏈接在一起L企業在設定績效指標時,并沒有將其與戰略目標完全鏈接在一起,使得考評過程中各員工對考評目的不了解,不明白自己的績效考評指標與實現企業戰略的關系,導致工作無目的性,積極性隨之下降,不利于工作任務的完成,更不利于戰略目標的實現。

    4.績效管理流程單一現行的績效管理仍以績效考評為主,只是將績效考評結果應用于績效工資的發放上,而未實施績效管理應有的其它幾個環節,例如:績效溝通與反饋。致使員工對績效管理的目的及公司對自己的要求不明確,認為績效考評的目的只是為了扣罰獎金,對公司的不信任,最終導致工作積極性下降、績效低下的結果。

    (三)L企業在進行績效管理時存在問題的原因分析

    1. 認識不到工作分析的重要性L企業在進行績效管理時,并沒有認識到工作分析對明確崗位職責、有效績效考評的指導性作用,加之前期的工作重點在于開拓市場,導致績效管理變成了單一的績效考評。應用目的過于單一化致使員工對企業開展績效管理的真正目的產生質疑,進而對企業失去信心,導致關鍵員工的流失。

    2. 績效指標的設定僅注重短期效果,忽略了長遠戰略目標L企業在設定績效指標時,過于急功近利,只注重短期結果導向的指標,忽視對驅動指標的考評,而這些驅動指標正是實現長遠戰略的基礎。

    3、在績效指標體系構建過程中缺乏戰略分析至調查為止,L企業的戰略分析仍未受到普遍的重視,各人員對組織戰略目標沒有清晰的了解。L企業在設定績效指標時忽視戰略分析,沒有就戰略目標做出科學描述,導致員工不清楚個人在實現組織戰略中的地位和作用。這樣會出現兩種情況:一是失去了判斷人員工作結果的依據,難以確定人員績效,無法進行科學考評;二是由于員工不明白自己在實現組織戰略中的作用和地位,工作沒有明確目標、積極性差,導致績效目標不能按時完成,組織戰略無法實現。

    4. 缺乏對績效管理的正確認識L企業偏面地認識績效考評就是績效管理,即對員工過去的工作業績進行考評,作為扣發獎金的依據。然而,績效考評僅是績效管理的一個環節。可以說,將績效考評等同于績效管理的觀念,不僅是對績效管理概念方面的根本性錯誤,同時,隨著企業的發展,員工的需求也在發生著變化,員工開始著重于個人職業生涯發展等非物質方面的激勵,而這種成就導向的激勵是單憑績效考評不能解決的問題。因此,組織上對績效管理認識的缺失,導致了員工對企業管理失去信心,更不能理解企業開展績效管理的真實目的及與實現戰略目標有何聯系。

    總之,L企業沒有將績效管理與戰略規劃結合起來,員工積極性下降,對公司實現績效考評產生抵觸心理,致使企業戰略目標不能很好地實現。

    三、L企業基于關鍵業績指標的績效管理體系的構建并應用

    針對L企業在績效管理方面存在的問題及原因,解決的方法是重新構建績效管理體系,將績效管理與戰略結合在一起,并以關鍵業績指標作為其考評工具,構建并應用基于關鍵業績指標的績效管理體系。具體設計步驟見圖1. 1、確定企業目標L企業股東方、總經理、各部門經理及員工代表一起討論確定基于關鍵業績指標的績效管理的構建目的是:規范績效管理,有效實現企業目標。并由績效管理委員會初步確定工作組成員,通過對工作組成員進行培訓,使其了解構建并運用基于關鍵業績指標的績效管的目的、原則、程序、應注意的事項等。

    確定企業目標最重要的環節是:確定企業目標,即:通過SWOT分析明確企業戰略重點,再結合企業目前所處的生命周期及近期規劃,確定本年度企業戰術目標為:

    財務層面的目標:到今年底目標市場的銷售收入增長率達80%;內部運營層面的目標:到今年底新研發并成功上市的產品占全部新研發產品的100%;周邊關系層面的目標:到今年底所有電信市場的渠道覆蓋率達80%;投入層面的目標:到今年底前將管理流程規范并優化。

    2、績效計劃首先,分解企業目標至各崗位。工作組成員運用魚骨圖的方法(見圖2)將企業戰術目標分解至各部門、崗位,并與各員工商議,確定各層級績效目標,由績效管理委員會進行審批。

    確定績效目標后,工作組成員開始對工作及流程進行分析,在理順流程并形成工作及流程分析報告和《工作描述書》后,開始設計關鍵業績指標。工作組成員依據魚骨圖分解法對各層級績效目標進行分解,尋找關鍵成功因素,再由這些確定的關鍵成功因素轉化為關鍵業績指標。

    以公司級財務層面關鍵業績指標(見圖3)設計為例。

    在確定了成功因素后,再根據"帕累托定律"確定關鍵成功因素。(見表1)。

    確定關鍵成功因素后,根據SMART原則,將其轉化為關鍵業績指標(見表2)。

    之后,通過創建指標詞典的形式,將對關鍵業績指標的指標定義、計算公式、指標標準和權重等一一確定,以下是公司級關鍵業績指標詞典(表3)。

    設計完關鍵業績指標后,工作組將所設計的指標在一兩個具有代表特征的部門/崗位進行試點,以檢驗指標設計的合理性、科學性,及時修正。同時,針對公司現狀設計一套完整的績效管理制度將其固化,并在此基礎上確定基于關鍵業績指標的實施細則及管理辦法。

    3、績效溝通首先,召開動員大會。績效管理委員會協同工作小組成員組織召開企業全體員工績效管理動員大會。并在會上宣講此次實施的目的,宣講績效制度、實施細則并討論,以取得大家的一致理解。

    其次,工作小組成員開始與各崗位就本期關鍵業績指標及考評方法、目標確定等方面進行溝通,取得充分認可后開展工作。

    再次,績效過程監控。由績效管理委員會總體掌控,工作小組成員具體實施,對各員工在績效實施過程進行監控。當發現績效執行過程中與計劃有偏差,則通過調整目標的方式使其變為可行。

    4、績效考評績效考評是績效管理的核心環節,由工作組成員在期末針對各員工在本期的工作表現和業績成果,以期初確定、期中調整的績效指標和目標為依據進行考評。以企業級關鍵業績考評表為例。

    5、績效溝通反饋工作組成員與各員工就本次績效考評結果進行溝通,評價該員工的績效表現及需改進的地方,并通過此次溝通確定下期績效目標。而員工也通過此次溝通,反映對本期績效管理的看法和意見,提出績效管理工作需改進的合理化建議。

    6、績效結果應用績效溝通反饋結束后,由工作組成員對溝通反饋結果進行整理、分析,績效管理委員會審批、討論,確定下一步行動方案,包括:對于績效表現不佳的員工進行技能培訓、調崗來改進績效,對于績效表現佳的員工不僅給予一定的物質獎勵,也可根據今年度的崗位計劃通過晉升、調崗的方式進行激勵。而對于本次績效考評的結果,在進行充分分析的基礎上,確定下一期績效管理實施方案,以揚長避短,使其更完善。

    四、結果評述

    在L企業運用基于關鍵業績指標的績效管理的一年多的時間里,L企業基本建立起了一個較完善的績效管理體系,理順了工作流程和職責,較好地實現了企業戰略目標。

    第一,L企業管理層以及基層員工都能接受基于關鍵業績指標的績效管理,在應用過程中,企業各級員工也能夠給予足夠的重視和配合。

    第二,通過運用關鍵業績指標作為績效考評工具,公司高層對績效管理更加有的放矢了,使績效管理更能客觀地反映出企業和員工的真實績效水平。

    第三,L企業通過運用基于關鍵業績指標的績效管理,使企業戰略得以有效執行,各員工對本職工作目的有了較細致的了解。本績效管理期結束后,L企業的企業戰略得以成功執行。由于企業將績效考評結果與各激勵機制結合起來,使員工個人發展有了明確的方向,極大地推進了員工的工作積極性,為企業留住人才提供了機制保障。

    總之,基于關鍵業績指標的績效管理是一項系統工程,其以戰略為導向,在其基礎之上進行的戰略績效管理,其構建與運用的目的是為了實現戰略規劃與戰略執行的有效鏈接,有效實現企業戰略目標。

 

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